Outils d’analyse des causes profondes : lesquels utiliser ?

L'analyse des causes profondes est un point faible courant dans le secteur manufacturier, à l'origine de nombreux problèmes de qualité, de sécurité des produits et de mesures coercitives. Par exemple, les récents titres sur la sécurité des préparations pour nourrissons indiquent qu'il a fallu des mois pour mener l'enquête et remédier aux pénuries de préparations. Dans l'industrie agroalimentaire, l'agent pathogène Listeria présent dans les crèmes glacées était notoirement difficile à éradiquer. Identifier la véritable cause profonde des problèmes peut être complexe et chronophage, et nécessite de savoir quels outils d'analyse des causes profondes utiliser selon les situations.

Cet article examine trois des outils d’analyse des causes profondes les plus utiles et donne des conseils sur le moment où les utiliser.

Les 5 pourquoi

Le 5 pourquoi Il s'agit d'une méthode qui consiste à se demander « pourquoi » plusieurs fois de suite afin de révéler les couches profondes d'un problème. Cette méthode est particulièrement utile lorsqu'une équipe peine à creuser suffisamment pour identifier la véritable cause profonde.

Par exemple, il est très courant que les équipes attribuent les problèmes à un manque de formation des employés. Or, c'est un signe évident qu'elles n'ont pas suffisamment étudié la cause profonde. En effet, les problèmes sont rarement dus à une erreur humaine. Celle-ci n'est généralement que le symptôme du problème réel.

Prenons un exemple où un bouchon de couleur incorrecte a été ajouté à une bouteille et identifions la cause profonde avec 5 pourquoi :

• Pourquoi n°1 : Pourquoi la bouteille avait-elle un bouchon blanc au lieu d'un bouchon bleu ?
  • L'opérateur a fait une erreur.
• Pourquoi #2 : Pourquoi l’opérateur a-t-il fait une erreur ?
  • Ils pensaient qu’ils avaient besoin du bonnet blanc.
• Pourquoi n°3 : Pourquoi ne savaient-ils pas qu'il fallait le bouchon bleu ?
  • La procédure opérationnelle standard (SOP) n'a pas été mise à jour.
• Pourquoi n°4 : Pourquoi le SOP n'a-t-il pas été mis à jour ?
  • Ce n'était pas prévu au programme de l'examen.
• Pourquoi #5 : Pourquoi n'était-ce pas prévu au programme de révision ?
  • Parce qu'il n'existe pas de procédure opérationnelle standard (SOP) indiquant la fréquence à laquelle il doit être révisé.

Notez ici que l'utilisation des 5 pourquoi ne se limite pas à se demander pourquoi cinq fois. Plus important encore, il s'agit de se demander pourquoi suffisamment de fois pour éplucher l'oignon et trouver la véritable racine du problème.

Analyse des modes de défaillance et des effets (FMEA)

Mode de défaillance et analyse des effets (FMEA) est un outil qui explore toutes les causes possibles de défaillance d'un produit. L'AMDEC examine également les effets potentiels, permettant de hiérarchiser les risques en fonction de leur gravité, de leur occurrence et de leur détection.

Les entreprises devraient réaliser une AMDEC dès l'introduction d'un nouveau processus ou produit. Bien qu'il s'agisse de l'utilisation la plus courante de l'AMDEC, elle peut également faciliter l'analyse des causes profondes. Elle peut notamment être utile pour détecter des problèmes complexes que vous n'auriez peut-être pas encore identifiés.

Disons que vous commencez à recevoir plaintes concernant un problème sans savoir où il aurait pu survenir. Une AMDEC vous permet de cartographier le processus afin d'évaluer les problèmes potentiels et leur localisation.

Dans les situations où les problèmes ne sont pas aussi évidents, il peut être utile de visualiser tous les problèmes potentiels, noir sur blanc. Que ce soit sur un tableau blanc ou une feuille de calcul, une AMDEC permet de visualiser un processus et d'inciter les équipes à réfléchir aux causes profondes potentielles.

Dans l'exemple ci-dessus avec les capsules de bouteilles, vous remarquerez peut-être que l'étape trois correspond à l'ajout de la capsule à la bouteille. La solution pourrait consister à n'utiliser que la bonne couleur de capsule sur la ligne, ou à ajouter un schéma visuel indiquant la couleur à utiliser.

Résolution de problèmes 8D

Le méthode 8D Il s'agit d'une stratégie de résolution de problèmes structurée et axée sur le travail en équipe, particulièrement adaptée à l'étude de problèmes complexes, récurrents ou coûteux. La méthode 8D comprend les étapes suivantes :

• D0 : Élaborer un plan
• D1 : Créez votre équipe
• D2 : Définir le problème
• D3 : Contenir le problème
• D4 : Analyse des causes profondes
• D5 : Déterminer les mesures correctives
• D6 : Mettre en œuvre des actions correctives
• D7 : Mettre en œuvre des actions préventives
• D8 : Reconnaître l'équipe

Comparée aux outils précédents présentés ici, la méthode 8D est plus détaillée et structurée. Elle est donc également utile pour documenter le processus de résolution de problèmes pour un client. Dans de nombreuses situations, ces types de problèmes nécessitent une analyse technique approfondie, incluant la recherche, les mesures et la documentation.

Par exemple, si vous rencontrez un problème d'étiquettes de produit qui se détériore et donne lieu à une réclamation, vous pouvez résoudre le problème et rassurer le client sur la prise en charge appropriée de la situation :

• Élaborer un plan d’évaluation des différentes étapes du processus de fabrication (D0)
• Constituer une équipe de différents domaines tels que la qualité, les opérations et la R&D (D1)
• Rédiger une description du problème (D2)
• Décrivez ce que vous faites dans l'intervalle pour contenir le problème, comme trier les produits dont les étiquettes sont déformées (D3)
• Effectuer une analyse des causes profondes qui examine les mesures des étiquettes et les raisons pour lesquelles celles qui ne sont pas conformes sont hors tolérance (D4)
• Identifier et mettre en œuvre les actions correctives appropriées (D5 et D6)
• Identifier et mettre en œuvre des actions préventives, notamment en examinant d’autres lignes de production ou processus où le problème pourrait survenir (D7)
• Reconnaissez votre équipe pour sa contribution à la résolution du problème (D8)

Le rôle du SMQ dans l'analyse des causes profondes

Une entreprise système de gestion de la qualité (QMS) Grâce aux outils intégrés pour les 5 Pourquoi, l'AMDEC et l'analyse des causes profondes, l'analyse des causes profondes peut s'avérer utile de plusieurs manières. Parmi celles-ci :

• Simplifier le processus de collecte de données et de dossiers de qualité liés à votre enquête
• Rendre les dossiers d'analyse des causes profondes consultables pour faciliter les enquêtes futures
• Documenter votre enquête en cas de demande d'un client ou d'un régulateur
• Rationalisation de la collaboration, des révisions et des approbations pour un processus global plus efficace
• Vous permet de lier les résultats de l'enquête aux mesures correctives, notamment en aidant à suivre les dates d'échéance et les parties responsables

Conclusion

L'analyse des causes profondes est une technique fondamentale pour traiter les problèmes de qualité et les prévenir. Cependant, il n'existe pas d'approche universelle, ce qui crée des difficultés lorsque les fabricants n'utilisent qu'un seul outil standardisé pour chaque situation. Qu'il s'agisse d'un problème imputé à une erreur de l'opérateur, d'un problème dont l'origine est incertaine ou d'un problème nécessitant une analyse technique approfondie, utilisez les outils d'analyse des causes profondes les mieux adaptés à la situation.

Un SMQ automatisé peut créer des outils d’analyse des causes profondes tels que 5 pourquoi, FMEA, ainsi 8D Plus efficace. En plus de contribuer à la standardisation du processus et à la documentation des résultats, le SMQ vous aide à replacer le problème dans le contexte d'autres problèmes et investigations qualité. Il en résulte une résolution plus durable du problème, minimisant les risques et l'impact sur les résultats.

À propos de l’auteur

Stéphanie Ojeda Stéphanie est directrice de la gestion des produits pour le secteur des sciences de la vie chez AssurX. Elle possède plus de 15 ans d'expérience en assurance qualité dans divers secteurs, notamment l'industrie pharmaceutique, la biotechnologie, les dispositifs médicaux, l'agroalimentaire et la fabrication.