Febrero 9, 2021
La Curva de Cambio de Kübler-Ross®, adaptada de las cinco etapas originales del duelo (publicadas originalmente en 1969), se ha ampliado para reflejar una curva de gran aplicabilidad que facilita la adaptación a cualquier cambio. En este caso, la curva de cambio es organizacional, y el cambio es la implementación de un sistema de gestión de la calidad empresarial (SGCE).
Cuando el liderazgo anuncia por primera vez la decisión de seleccionar un nuevo software y realizar una EQMS Durante la implementación, los miembros del equipo pueden experimentar inicialmente conmoción y negación. Pueden creer que el plan es simplemente una iniciativa más. Una vez confirmado el proyecto, los empleados pueden sentirse frustrados por los cambios en sus responsabilidades. Pueden reaccionar con desaliento e insatisfacción. Es una reacción científica y comprensible que las personas se resistan al cambio.
Entonces, la situación cambia. Los usuarios experimentan con el nuevo software y ven que les ayuda a ser más eficientes. Deciden probar el nuevo proceso digital, conscientes de que es la nueva normalidad. Poco a poco, quienes dudaban se convierten en defensores que ayudan a liderar el cambio, llegando a la fase final de integración.
La pregunta es: ¿cómo fomentar ese cambio y garantizar una implementación exitosa que no desperdicie tiempo ni recursos? Analicemos algunos elementos clave para el éxito.
Comunicar la visión para minimizar
La principal contribución de los altos dirigentes a la Proceso de implementación del SGC Proporcionar una visión de cómo se verá la organización una vez completada la transformación. Esto implica justificar el cambio mediante una declaración clara, concisa y conversacional.
Los puntos en los que hay que centrarse incluyen:
- Tranquilice al equipo y dígale que no está intentando reducir personal, lo cual es un temor común.
- Muestre ejemplos de cómo un EQMS ayudará a facilitar sus trabajos y minimizar el tiempo perdido en función del sistema anterior.
- Destaque cómo la reducción de simulacros de incendio y papeleo deja más tiempo para proyectos que agregan valor, mejoran el desempeño del negocio y crean productos de mayor calidad.
Una buena comunicación es esencial para un proceso de cambio exitoso. Enviar actualizaciones semanales del proyecto, no solo a los miembros del equipo, sino también a la alta dirección, genera transparencia y proporciona una fuente de información del proyecto de fácil acceso. Resalte los hitos significativos y reconozca las contribuciones individuales y del equipo. Cree un ambiente de éxito compartido.
Involucrando al personal de planta
La participación de los empleados de planta es crucial para la recopilación de requisitos, garantizando así que el nuevo sistema se ajuste a sus necesidades. Son ellos quienes deben vivir con ello día a día, y, en última instancia, su adopción del sistema de gestión de calidad determinará el éxito o el fracaso del proyecto.
Aquí querrás fomentar la participación en las reuniones. por:
- Deje claro que cada uno deja su título en la puerta.
- Haga preguntas abiertas para generar respuestas más profundas.
- Solicite contribuciones de aquellos que dudan en hablar y pídales que compartan sus ideas, experiencias e historias personales.
- Verifique su comprensión del estado futuro y cómo cambiará sus operaciones diarias como un hito clave que los líderes deben seguir.
Considere cómo podría ser aplicable el trabajo en el entorno virtual actual. Es importante tener en cuenta que la nueva normalidad del trabajo remoto exige una mayor preparación del liderazgo del proyecto para tener reuniones virtuales productivas.
Involucrar a los primeros usuarios
En estas primeras etapas, también conviene identificar a los primeros usuarios. Estas personas suelen ser apasionadas por la tecnología o la mejora de procesos, y suelen aportar ideas o sugerir nuevas herramientas de automatización.
Aproveche la pasión de estas personas clave, alineadas con la visión del liderazgo. Pueden aportar energía a la implementación del SGC para que siga avanzando a pesar de los inevitables obstáculos del camino y aprovechar sus relaciones para compartir la visión del proyecto.
Las primeras adopciones deben provenir de la planta, la gerencia media e incluso, ocasionalmente, de la alta dirección. No solo son promotores, sino también guías y mediadores, que ayudan a anticipar los desafíos e impulsar el proyecto. Pueden convertirse en responsables del proceso, promotores de la capacitación o expertos en la materia (SME) que apoyan a la comunidad de usuarios.
El equipo de informes y análisis también debe participar desde el principio. La mayoría de los proyectos los incorporan una vez completados los requisitos y las configuraciones. En ese momento, realizar cambios puede trastocar el plan del proyecto. Este equipo ofrece sugerencias sobre cómo integrar datos de otros sistemas, así como para mejorar los análisis y los KPI.
Construyendo masa crítica
En esta fase, los primeros éxitos empiezan a atraer a la gente al proceso. Si bien hasta este punto las personas pueden haberse resistido al cambio, ahora empiezan a ver cómo... Software EQMS Hace la vida más fácil y proporciona mejoras empresariales.
Durante este tiempo, el liderazgo debe revisar los hitos y mantenerse al tanto del proyecto. Si perciben una pérdida de energía o impulso, pueden empoderar a los líderes del proyecto para que replanteen los objetivos, impartan capacitaciones de concientización o actualicen el plan de comunicación.
Desarrolle un plan de marketing interno que complemente el plan de comunicación. Identifique maneras de promocionar el proyecto, aportando diversión y manteniendo al equipo motivado, celebrando los hitos con juegos, sorteos o incluso un concurso para nombrar el proyecto con regalos u otros reconocimientos. Permitir que la comunidad de usuarios participe en el nombre del proyecto o del SGC proporciona un sólido reconocimiento interno. Ese nombre puede añadirse a los procedimientos y la formación existentes para una imagen de marca inmediata.
Comience con pequeños logros en la implementación del EQMS
Un error que debe evitarse es intentar implementar demasiados cambios demasiado rápido. Por ejemplo, intentar digitalizar todos los procesos del SGC a la vez puede saturar a su comunidad de usuarios y perjudicarle a largo plazo.
En su lugar, comience con un conjunto más pequeño de procesos, algunos de los cuales podrían tener interdependencias, buscando aprovechar las ganancias rápidas para el futuro. Para cuando esté listo para lanzar la siguiente aplicación, se necesitará menos capacitación y el proyecto en general comenzará a acelerarse, con menos cambios que los usuarios deban aprender.
Ayudando a los adoptantes lentos a ponerse al día
La inteligencia emocional es un aspecto vital de cualquier cambio organizacional. Como agente de cambio, es fundamental identificar a quienes aún están rezagados y contactarlos para conversar individualmente (en lugar de una reunión).
En este punto, los líderes deben trabajar para:
- Descubra las objeciones o temores subyacentes de las personas.
- Enmarca el cambio como algo positivo.
- Ayude a las personas a ver cómo pueden contribuir, quizás identificando un talento o una fortaleza ocultos.
Tal vez sea necesario reiterar que este no es un proyecto para recortar recursos, sino algo que les permitirá seguir con esa mejora de procesos de la que han hablado durante años.
Afortunadamente, cuando logras convencerlos, este pequeño grupo suele dialogar entre sí. Al compartir lo que les hizo replantear su postura, se convence a más personas de sumarse a los cambios.
En definitiva, ser un agente de cambio implica mucho más que simplemente dictar cambios desde arriba. Se trata, más bien, de encontrar maneras de conectar y empatizar con tu equipo, para que vean el valor del cambio y se sumen al esfuerzo voluntariamente.
Sin este enfoque, se corre el riesgo de recaer en ineficiencias y problemas de calidad del pasado. Sin embargo, al implementarlo de esta manera, la implementación y utilización del SGC se convierte en parte de las operaciones diarias y la piedra angular de su labor.
